Em pleno 2025, o mundo corporativo é capaz de surpreender: 86% das organizações afirmam identificar as funções mais críticas ou de valor especial para o sucesso de seus negócios; mas são poucas as que fazem algo com essa informação. Apenas 57% das empresas alocam profissionais de alto desempenho ou de alto potencial nesses cargos, de acordo com um relatório do Talento Strategy Group.  Segundo o estudo:

• Só 50% das organizações garantem que há um sucessor pronto para assumir.
• Apenas 25% têm um plano de desenvolvimento estruturado para a pessoa que ocupa o cargo.
• Somente 14% asseguram que o papel é “executável” – ou seja, viável na prática, com autonomia e recursos para ser bem-sucedido.

O relatório “Critical Roles Report 2025” – que ouviu executivos de mais de 250 empresas em diferentes continentes – indica que a prática de identificar os papéis mais críticos é mais comum entre as empresas da região Ásia-Pacífico (92%) e Oriente Médio (93%), do que nas Américas (87%) ou Europa (78%). “É como reconhecer que o motor é o mais importante do carro, mas esquecer de colocar combustível”, comenta Marc Effron, presidente do Talent Strategy Group.

Cargos críticos não são (apenas) cargos de chefia

O estudo desmonta a ideia de que as posições mais críticas são necessariamente as de liderança sênior. Cargos com alta especialização, visibilidade interna, impacto direto em processos-chave ou mesmo posições de linha de frente podem gerar valor superior ao de executivos tradicionais.

A McKinsey reforça essa ideia em seu conceito de “talent-to-value”: segundo a consultoria, apenas 5% dos funcionários são responsáveis por 95% do impacto financeiro direto de uma empresa. Identificar e desenvolver essas pessoas deve ser a prioridade em qualquer estratégia de talento eficaz.

Apesar da maioria (83%) usar o termo “Critical Roles”, outras denominações aparecem, como “Key Positions”, “High Value Roles” e “Pivotal Roles” – estes últimos definidos como cargos que, mesmo não sendo os mais altos na hierarquia, podem desencadear valor desproporcional ao negócio.

Uma agenda de ação para o futuro

No mundo corporativo atual, marcado por disrupções constantes e escassez de talentos, o maior erro é tratar o talento como commodity. O verdadeiro diferencial competitivo está em saber:

• Quais são os papéis que fazem o negócio avançar.
• Quem são as pessoas certas para ocupá-los.
• Como garantir que elas entreguem o máximo valor — de forma contínua.

O relatório do Talent Strategy Group sugere um caminho para que as empresas avancem na identificação para a ativação estratégica dos “critical roles”. Entre os passos recomendados estão:

• Colocar talentos certos nas funções certas.
• Garantir sucessão robusta e contínua.
• Desenhar papéis que sejam viáveis, bem definidos e com autonomia.
• Criar planos de desenvolvimento personalizados e ágeis.
• Ampliar o olhar para além dos cargos: incluir equipes, interfaces e comportamentos.

Se 86% das empresas já reconhecem isso, falta agora transformar essa percepção em ação efetiva. Porque, como resume Marc Effron no prefácio do relatório: “A questão não é apenas identificar os papéis críticos. É garantir que você derive valor deles”.

Texto original produzido e publicado por The Shift. Reprodução autorizada exclusivamente para a Abranet. A reprodução por terceiros, parcial ou integral não é permitida sem prévia autorização.