Identificar os talentos de alto potencial dentro da organização deveria estar na lista de prioridades não apenas da área de Pessoas e do RH, mas na pauta das conversas entre C-levels e nas reuniões do board. Só que não: um relatório recente do Talent Strategy Group mostra que falta critério, método e processo na identificação e desenvolvimento de talentos.

Para começar: 84% das empresas realizam avaliações regulares para medir o potencial de seus colaboradores, mas a precisão média com que acertam quem irá progredir é de apenas 44%. Isso significa que, na maioria das vezes, as organizações erram (e muito) em suas apostas sobre as pessoas que irão desempenhar funções mais complexas e de alto impacto. 

Pelo menos 65% das empresas não oferecem diretrizes claras sobre quantos talentos podem ser designados como “altos potenciais”, abrindo espaço para vieses, favoritismos e inconsistência nas avaliações. Apenas 37% das organizações relatam que funcionários de alto potencial possuem um plano de desenvolvimento. Somente 42% das organizações fazem a avaliação até o nível 4, que é o nível CEO. E pensando em que tem que aplicar as avaliações, apenas 23% das organizações ofereceram treinamentos obrigatórios sobre como avaliar o potencial, e 27% não ofereceram qualquer treinamento.

O relatório “2025 Potential Report” aponta que essas falhas têm muito a ver com a abordagem que as empresas usam para avaliar, gerenciar e desenvolver as pessoas com maior potencial. traz insights sobre os aspectos do potencial talento, baseado no feedback de mais de 300 empresas em todo o mundo. Em paralelo, a McKinsey aponta que a maioria das empresas falha em investir com profundidade no desenvolvimento real de lideranças. “Fábricas de líderes” bem estruturadas são exceção, não regra.

Falta clareza: o peso das regras não escritas

Muitos programas ainda operam com modelos genéricos ou ultrapassados. A maioria das empresas não adota um modelo estruturado de consultorias reconhecidas – 61% dos entrevistados do levantamento da Talent afirmaram não usar modelos formais como os da Korn Ferry ou SHL.

Quando usam, os critérios mais frequentes são:

• Desempenho consistente
• Agilidade de aprendizado
• Capacidade cognitiva
• Engajamento
• Desejo de crescer

O problema é que esses critérios raramente são aplicados com rigor ou alinhados à estratégia futura da organização: 62% das empresas não consideram o alinhamento entre o potencial individual e a direção estratégica da empresa. Um exemplo é o da mobilidade geográfica. Em 44% das empresas que exigem mobilidade para cargos de liderança, essa exigência não é comunicada de forma explícita. Ou seja, só se descobre quando está na hora de fazer as malas.

Isso reforça o alerta presente neste artigo da Harvard Business Review: muitas organizações usam critérios informais e subjetivos para definir quem avança. Pior: o rótulo “alto potencial” frequentemente serve como prêmio “simbólico” para evitar que grandes talentos saiam da empresa, e não como base real para desenvolvimento estratégico.

Reconhecimento: o elemento esquecido

À falta de clareza sobre talentos soma-se outro fator crítico no desenvolvimento de pessoas: a ausência ou escassez de reconhecimento. O “2025 State of Recognition Report” mostra que apenas 19% dos trabalhadores recebem reconhecimento semanalmente – uma queda acentuada em relação a 29% em 2024. E o impacto disso vai na contramão da motivação e a construção de pertencimento, que é fundamental em qualquer iniciativa de retenção.

Trabalhadores que se sentem reconhecidos são:

• 9 vezes mais propensos a sentir pertencimento
• 6 vezes mais propensos a enxergar uma carreira de longo prazo na empresa
• 2,6 vezes mais produtivos

Reconhecimento de gestores, especificamente, gera os maiores impactos: aumenta em 19 vezes a confiança no líder e em 16.5 vezes a probabilidade de recomendar a empresa.

A solução está em quatro frentes

O artigo “Building Your Organization’s Next Generation of Leaders” da Harvard Business Review propõe um caminho viável e estruturado para resolver essa crise de clareza e impacto. São quatro pilares:

1. Redefina o que é “potencial”

Pare de rotular as pessoas como “alto” ou “baixo” potencial. Pergunte: “Para que tipo de liderança essa pessoa tem potencial?”. O potencial deve ser específico, vinculado às necessidades futuras da empresa e não genérico.

2. Valorize experiências, não só programas

Cursos e treinamentos são importantes, mas só experiências reais – como missões desafiadoras e rotações entre áreas – preparam líderes de verdade. O futuro CEO da Target, por exemplo, passou por operações, inteligência de negócios e merchandising antes de assumir a liderança.

3. Torne o desenvolvimento parte da cultura, não um projeto paralelo

O desenvolvimento de lideranças deve ser parte do dia a dia da empresa, com metas claras, envolvimento do RH e participação dos líderes. Um exemplo citado foi o de uma empresa que atrela o bônus dos gerentes à apresentação de planos de desenvolvimento de seus liderados.

4. Reforce o compromisso a partir do topo

C-levels devem estar ativamente envolvidos no mapeamento, desenvolvimento e acompanhamento dos talentos. Se os executivos tratam a liderança como algo periférico, nenhum processo irá funcionar de forma duradoura.

O que as empresas devem fazer agora

Diante dos dados e das falhas mapeadas, construir um pipeline confiável de líderes exige um novo mindset e ações concretas:

1. Implementar avaliações com base em ciência

Utilize modelos comprovados e defina critérios claros, que incluam:

• Desempenho consistente
• Agilidade de aprendizado
• Alinhamento com a estratégia futura
• Aspiração e engajamento

2. Investir na formação de gestores como avaliadores de potencial

Apenas 35% das empresas têm treinamento obrigatório para gestores avaliarem potencial – e isso precisa mudar.

3. Ampliar a transparência

Se alguém for rotulado como alto potencial, deve saber disso – e o que precisa entregar. A opacidade corrói o engajamento.

4. Criar uma cultura de reconhecimento

Reconhecimento regular deve ser tratado como imperativo de gestão, com metas claras, ferramentas acessíveis e métricas acompanhadas pelo RH.

5. Dar visibilidade aos “mavericks”

Como destaca a McKinsey, inovadores e inconformistas muitas vezes estão à margem  – e precisam ser identificados, encorajados e testados com experiências reais de liderança.

Conteúdo originalmente produzido e publicado por The Shift. Reprodução autorizada exclusivamente para a Abranet. A reprodução por terceiros, parcial ou integral, não é permitida sem autorização