Tempos incertos pedem lideranças adaptáveis e capazes de assumir novos papéis. No caso dos conselhos, um novo estudo mostra que esse papel se ampliou: 86% dos boards afirmam ter aumentado suas ações em monitoramento de riscos, supervisão estratégica e construção de resiliência. Praticamente 40% aumentaram esses esforços de forma “significativa”.

A pesquisa da Deloitte perguntou a C-levels e membros de conselhos quais suas prioridades imediatas para o ano e também no longo prazo (2026 e além). No curto prazo, os entrevistados disseram estar mais focados em

• Volatilidade geopolítica e econômica – 55%
• Segurança e cibersegurança – 50%
• Rápidos avanços tecnológicos e disrupção digital – 42%
• Capital humano – 41%

No longo prazo, a prioridade maior vai para rápidos avanços tecnológicos e disrupção digital (52%), seguida de capital humano (42%), volatilidade geopolítica e econômica (41%) e sustentabilidade (34%).

Quando se olha para as principais frentes de atuação dos conselhos, o estudo “How board and C-suite collaboration can build organizational resilience” deixa mais claro o papel estratégico e o foco em construir uma empresa mais duradoura.

• Supervisão de riscos e planejamento de cenários – 71%
• Promoção de uma cultura de agilidade e tomada rápida de decisão – 53%
• Diversificação de competências dentro do conselho – 29%
• Cultura de segurança psicológica e comunicação aberta – 24%
• Alinhamento de métricas de desempenho do CEO com metas de resiliência – 23%

Em comparação, apenas 29% dos entrevistados priorizam hoje a diversidade de habilidades e experiências dentro do board, considerado um ponto crítico, uma vez que a resiliência depende da pluralidade cognitiva e técnica do grupo que toma as decisões. Essa lacuna também aparece em estudo da MAIO Executive Search, em que quase 60% disseram que o aporte de conhecimento poderia ser maior.

O papel do chair: orquestrador de colaboração

O relatório dedica uma seção ao papel de chair (presidente do conselho) como figura-chave na efetividade e harmonia entre board e C-levels. O chair do board atua como mediador e catalisador de relacionamentos, responsável por encorajar o debate saudável, a escuta ativa e o equilíbrio entre transparência e confidencialidade.

Mais da metade dos entrevistados destaca práticas específicas que estão fortalecendo a governança:

• Reuniões informais mais frequentes com o CEO – 57%
• Sessões adicionais de estratégia e cenários – 50%
• Revisão periódica da composição do board – 40%
• Upskilling em prioridades estratégicas (ex: IA Generativa) – 33%
• Criação de comitês ad hoc para riscos emergentes – 25%

Em seu papel para garantir que a relação entre gestão e conselho seja robusta, com alto nível de comunicação, o chair também redefine a cultura do board, promovendo um modelo psicológico seguro, onde membros sentem-se à vontade para desafiar ideias sem medo de retaliação. Após assumir o comando da Microsoft, Satya Nadella fez com que o board abandonasse sua cultura de defesa e tensão.

“Chairs de conselho podem presidir reuniões que tanto constroem quanto destroem a sensação de segurança dos diretores”, escreve o professor de Empreendedorismo do INSEAD Stanislav Shekshnia neste artigo. Ele elenca regras básicas que podem ajudar a construir segurança psicológica nos boards:

• Garantir tempo de fala igual para todos os membros do conselho.
• Acolher, respeitar e discutir todas as opiniões.
• Questionar opiniões e apoiar uns aos outros.
• Considerar as falhas como oportunidades de aprendizado.

Presidentes de conselho eficazes também variam os formatos de discussão entre conversas livres, mesas-redondas e grupos de trabalho para equilibrar profundidade e agilidade.

Entenda como boards e CEOs podem cocriar a gestão do futuro.

Conteúdo originalmente produzido e publicado por Conteúdo originalmente produzido e publicado por The Shift.
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