A corrida pela adoção de IA pode dar a impressão de que o futuro do trabalho será determinado pelas ferramentas. Não será. Será determinado pela capacidade das empresas de construir:

• culturas claras
• lideranças preparadas
• ambientes psicologicamente seguros
• cargas de trabalho sustentáveis
• habilidades humanas renovadas
• confiança para navegar mudanças constantes.

Mas para dar conta dessa estrutura, lideranças e colaboradores precisam ter uma percepção muito próxima do que é prioridade e como trabalhar juntos para alcançar objetivos. Hoje, o que se vê na maioria das pesquisas é, ao contrário, um afastamento da coesão. Começando pela cultura: a grande maioria (93%) dos profissionais afirma que a cultura é “muito” ou “extremamente” importante para sua experiência no trabalho. Mas apenas 36% dizem que a cultura da própria empresa é “bem definida” e “direciona performance”.

O relatório “Workforce Trends Report 2026”, da DHR Global, mostra que a lacuna é ainda mais profunda quando se olha por nível hierárquico:

• 77% dos executivos consideram a cultura muito importante
• mas só 37% dos profissionais em início de carreira sentem o mesmo

Executivos também são 2,5 vezes mais propensos a afirmar que a “cultura é clara e consistente”. Ou seja: as lideranças acreditam que existe uma cultura forte, só que os funcionários na base não enxergam isso. A desconexão é grande porque a cultura não é o que a empresa diz que é e sim o que as pessoas vivem todos os dias. Se as duas coisas não estiverem alinhadas, a cultura falhou. 

Existe ainda um outro componente que muitas empresas não estão levando em conta: se a cultura é o que as pessoas vivem no seu dia a dia e esse cotidiano mudou, a cultura também tem que mudar.

O fim do escritório como “fabricante natural de cultura”

Com times distribuídos e reuniões digitais substituindo encontros informais, elementos culturais que antes surgiam espontaneamente agora dependem de desenho intencional. E o que as pessoas mais sentem falta? Segundo o levantamento da DHR:

• Reconhecimento e recompensa alinhados aos valores – 34%
• Mais autonomia e flexibilidade – 34%
• Comunicação clara e consistente da liderança – 29%

Aqui surge o primeiro grande ponto de atenção para 2026: empresas que insistem em “recriar cultura à força”, muitas vezes via políticas rígidas do tipo 100% presencial, tendem a perder engajamento, não ganhar.

A “recessão de empatia”

Em outra pesquisa conduzida pela Emtrain, que analisou 48 milhões de respostas de clima comportamental em empresas, a leitura também revela mudanças, muitas preocupantes, no chamado tecido social das organizações. As empresas estão experimentando uma “recessão de empatia”, ou seja, uma queda consistente em empatia de gestores, curiosidade por perspectivas diferentes, esforço para enxergar pontos de vista alheios, frequência de comentários ou piadas inadequadas.

Em síntese, as pessoas estão mais autocentradas e defensivas, um reflexo direto do medo de perder o emprego, da sobrecarga e da pressão por entrega.

A Emtrain mostra quedas relevantes também em competências centrais para a inovação, como:

• abertura a perspectivas diversas
• disposição para expressar ideias
• busca por contribuições diferentes
• respeito aos valores organizacionais

Esses declínios são críticos porque a inovação depende exatamente de confiança, segurança e pluralidade cognitiva. Quando times deixam de compartilhar ideias, prototipar, errar ou discordar com respeito, a empresa perde velocidade criativa, justamente no momento em que mais precisa dela.

O burnout virou risco de retenção

Segundo o estudo do DHR Global, o percentual de trabalhadores que se descrevem “muito” ou “extremamente engajados” caiu de 88% para 64% em um ano. É um colapso de 24 pontos percentuais, um dos mais bruscos já registrados em estudos públicos recentes. Vale considerar aqui que, como mostramos acima, se falta confiança no ambiente de trabalho, mesmo para pesquisas como essa, há um certo temor em admitir que não está engajado e essa informação chegar à chefia.

O burnout segue alto: 83% afirmam sentir algum grau de exaustão, com índices mais intensos em áreas como Varejo, Tecnologia e Saúde. Os principais fatores são:

• Sobrecarga de trabalho – 48%
• Horas excessivas – 40%
• Dificuldade de conciliar vida pessoal e profissional – 37%
• Falta de reconhecimento, que saltou de 17% para 32% como causa de burnout.

E, como consequência, a sobrecarga começou a corroer o engajamento: 52% afirmam que burnout reduziu sua motivação, contra 34% no ano anterior. Do ponto de vista da ciência organizacional, isso indica que as pessoas estão chegando ao limite de capacidade cognitiva e emocional.

Em busca do desenvolvimento profissional

A interseção entre os dois relatórios revela um ponto de convergência: não faltam tecnologias, faltam habilidades humanas. Segundo a DHR, o principal driver de engajamento é o desenvolvimento profissional (71%). Mas o que os funcionários realmente estão buscando?

• Especialização profunda – 35%
• Conhecimento transversal – 29%
• Soft skills (Comunicação, Liderança etc) – 22%
• IA e Alfabetização de dados – 13%

As empresas precisam investir mais e melhor em preparar os trabalhadores para acompanhar as mudanças tecnológicas e também organizacionais. Os números da DHR mostram a movimentação: 34% das organizações ajustaram prioridades de treinamento, 27% migraram tarefas para atividades mais estratégicas e 25% criaram novos cargos de supervisão de IA. E pelo menos 20% das empresas criaram posições como Chief AI Officer (CAIO). 

O mapa das tendências para 2026 — o que muda agora

Deixando a tecnologia um pouco de lado, e colocando o foco nas pessoas, aqui estão as tendências que as empresas precisam olhar para continuar avançando.

1. Cultura passa de pano de fundo a ativo estratégico
Cultura não será mais “intangível”. Será medida, monitorada e gerenciada como risco reputacional e operacional — seguindo frameworks como o da Emtrain, que organiza cultura em respeito, inclusão, pertencimento e ética.

2. IA exige não só treinamento técnico, mas governança, comunicação e ética
A lacuna de clareza entre líderes e funcionários é uma ameaça real à adoção e ao engajamento.

3. Segurança psicológica torna-se pré-condição de inovação
A estagnação em empatia e respeito bloqueia ideias, criatividade e colaboração.

4. Flexibilidade deixa de ser benefício e vira infraestrutura de retenção
Autonomia é o fator mais relacionado à permanência, principalmente para jovens profissionais.

5. Burnout será o principal risco de talento
Se permanecer na faixa próxima ou acima de 80%, deixa de ser um fenômeno e se torna uma falha sistêmica de organização do trabalho.

6. Liderança precisa se requalificar — rápido
Habilidades humanas agora definem a capacidade de transformação.

Os relatórios da DHR Global e da Emtrain apontam um caminho que combina investimento em pessoas, comunicação, segurança psicológica e aprendizagem contínua para sobreviver às mudanças pelas quais estamos passando e pelas que ainda estão vindo. E se há uma certeza neste cenário tão volátil, é que mais mudanças virão.

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